信息来源：互联网   发布时间：2023-09-08

关注公众号“富基商业评论”，阅读往期内容文/金淑霞（本文选自《富基商业评论》2012年第2期）近年来，全球电

 

关注公众号“富基商业评论”，阅读往期内容文/金淑霞（本文选自《富基商业评论》2012年第2期）近年来，全球电子商务以每年19.4%的速度增长，而网上零售是增长最快的电子商务领域之一根据美国商务部的统计，2000~2007年间，美国网上零售业务年均增速为20%。

受金融危机影响，2008年跌至4.6%，2009年甚至接近零增长，而在2010年时，随着市场回暖，网上零售增速又恢复至14.8%，2011年为13%，网上零售市场规模相对趋于稳定，增速放缓，回归理性飞速发展的电子商务给传统零售企业带来了良好的发展机遇，“触网”已经成为一种趋势，但传统零售商在向网络转型的过程中却并非一帆风顺，线下与线上的渠道冲突、物流成本高、缺乏专业网络销售团队等，都让他们面临着巨大的考验。

作为全球最大的传统零售商，沃尔玛进军网络零售业务的过程并不顺利经过不断探索和调整，终于赢得了阶段性的成就2009年，Walmart.com已成为仅次于Amazon.com的、美国第二大网络零售商，实现了重要的战略转型。

Walmart.com的成功，对国内零售企业具有很好的示范作用，总结它的经验可为国内零售企业开拓网上业务提供参考为此，本文就其业务发展历史进行梳理，并试图总结出可供中国零售企业借鉴的经验沃尔玛网店的前世今生。

1．积极“触网”开局不利早在1999年，美国的Sears Roebuck、Kmart、Target等一批大型传统零售企业开始拓展在线零售业务，沃尔玛公司也是其中之一沃尔玛希望，通过发展网络零售业务，使“沃尔玛”这一值得信赖的品牌能进一步吸引更多的线下顾客、促进线下销售。

同时，在最短的时间内，最大限度地在网上复制其实体店的成功模式2000年1月，沃尔玛公司与风险投资公司Accel Partners一起组建了Walmart.com公司，并将该公司的网页托管给Globix，办公地点就设在旧金山的Globix网络数据中心。

之所以选择与风险公司合作，并不是因为资金的需要，而是因为领导层意识到，必须选择外部合作伙伴来推动电子商务的发展为了推动新业务的开展，沃尔玛公司高层对此给予了有力支持沃尔玛的CEO斯科特和董事会主席罗伯·沃尔顿都是Walmart.com公司董事会的成员。

他们不仅每月都参加例会，还定期通过电话或电邮与另外两名董事——Walmart.com公司CEO杰克逊和AccelPartners公司代表布雷耶交流此外Walmart.com的团队也定期与沃尔玛的区域经理们进行沟通，以获得他们的帮助。

不过，从投资规模来看，当时公司的发展重心依旧是实体店2000年，Walmart.com的投资额为1亿美元，而用于实体店扩张的资金则为85亿美元Walmart.com在运行初期犯了很多错误首先，极力模仿实体店，提供的产品种类混杂，有些产品在网上销售并不经济。

其次，在物流配送方面，沃尔玛并不擅长处理个人包裹为此，它甚至在网上警告其在线客户，如果12月14号之后再提交订单的话，就难以保证他们在圣诞节之前收到所购商品第三，网页设计不合理、下载速度缓慢、搜索引擎差强人意、信息不全面等。

此外， 与亚马逊相比，Walmart.com在吸引客户方面要逊色得多例如，亚马逊提供对某种特定产品的详细评价，以及不同模型之间的对比，而沃尔玛则只有包括产品重量在内的几句话，看起来好像是为物流商准备的，而不是为顾客提供的。

此外，相对于亚马逊的“一键下单”来说，沃尔玛的结账流程也不够迅捷亚马逊能迅速提供顾客感兴趣的产品，而沃尔玛更倾向于让顾客自己在网上闲逛更重要的是，沃尔玛没有有效整合其信息系统，因而造成有些顾客在线看到某些商品有库存，可赶到店里的时候，发现货架上早就销售一空。

而有些商品线上明明显示缺货，店里却有足够的库存经过一年的运转，Walmart.com在10个最受消费者欢迎的网站中仅排名第七与排名第一的亚马逊相比，仍有很大距离2．多管齐下睡狮觉醒独立运营并不是通往成功的捷径，沃尔玛意识到这一点之后，于2001年7月购买了AccelPartners在Walmart.com的股份，旨在将其线上和线下业务之间的协同效应发挥到最大。

此外，还多管齐下，以求尽快改善业绩首先，管理团队的变革沃尔玛开展线上业务之初，管理团队的成员多数来自IT部门，对全面开展网上零售业务来说有些力不从心沃尔玛意识到这个问题后，将山姆会员店的金牌管理团队注入新的业务之中。

之后，新的管理团队针对沃尔玛线上业务的目标消费群，对线上产品的品类、价格、促销方式、供应链管理、B2C物流配送等重新进行了一系列的梳理和规划从此，沃尔玛在线业务开始迅猛发展其次，多次重新设计网页，最大规模的一次甚至是在销售旺季、歇业28天进行的。

此外，他们还购买新的技术平台，使网站更加便于使用2002年Walmart.com已经能提供在线购物、订单查询与跟踪、退换货、特惠信息等全方位服务第三，产品重新定位他们不再在网站上展示店内的所有商品，而是对Walmart.com的60万种商品进行了筛选。

在公司CEO杰克逊的办公室里，放着一个价值仅为25美分的塑料杯，而两天内配送它的成本竟达8美元！杰克逊这么做的目的是提醒自己，哪些物品不适合网上销售同时，也积极寻找机会进入一些在店内占用空间大的产品品类，如家居用品等。

2003年，Walmart.com只能提供部分商品（不销售5美元以下的商品），但商品品类在不断增加，特别是增加了一些实体店没有的商品（如床垫等）第四，建立配送中心虽然继续使用第三方公司（Fingerhut和Airborne Logistics Services）对订单进行处理，但Walmart.com通过自己的配送中心控制商品配送和客户服务。

2000年8月，沃尔玛公司在佐治亚建立了一个配送中心，单独用于存储和配送来自Walmart.com的订单商品同时，沃尔玛总公司与Walmart.com公司签订了分销协议，以便让Walmart.com能充分分享沃尔玛公司多年的物流经验，减低物流成本，为顾客节省每一分钱。

第五，整合店面与网络之间的关系，积极提供新服务例如，顾客可以在网上实时查询店内商品是否有库存；可以在Walmart.com上面订购轮胎，然后到当地的沃尔玛商店去安装；医药部门允许顾客从网上下订单，然后到当地的实体店取货；顾客可以把照片放在店里，然后通过上网查看最终的版本，并通过电子邮件发给朋友。

如果顾客对网购的商品不满意，可以到当地的实体店退换店里没有的商品，网站上可能会有；推出“今日到达”（Pick Up Today）的项目，即允许顾客在网上订货，并选择由快递送上门， 或到指定的门店提货对沃尔玛而言，该项目的目标顾客还包括那些位于沃尔玛实体店覆盖不到的人群。

多管齐下的策略，使Walmart.com的业绩有了显著起色到2007年，在网络零售商的排名中，Walmart.com已跃居第三，仅次于Amazon.com和Ebay.com2008年，根据InternetRetailer的统计，Walmart.com的销售总额为17亿美元，是全美第14大网络零售商。

排名第一的亚马逊当年的销售总额为200亿美元2009年，Walmart.com的网站访问量超过10亿人次，销售增速为22%2010年，沃尔玛在美国本土的线上业务收入已经达到35亿美元左右，仅次于亚马逊3

．组织变革进军海外受经济危机影响，沃尔玛本土业务持续下降，其利润增长点主要来源于国际业务为此，在过去两年中，沃尔玛在全球电子商务平台上投入了巨额资金，以求依靠其平台接触现有市场，以及尚无实体店的国家中的顾客。

目前，沃尔玛在阿根廷、巴西、加拿大、中国、日本、墨西哥、波多黎各和英国都有电子商务网站2010年，为进一步提升发展全球电子商务的能力，沃尔玛再次进行了组织结构变革，将美国业务按照地理位置分为三大部门：西部、南部和北部，每个部门都拥有负责寻找地段、建造新店铺的房地产团队，以及负责调整商品组合以满足当地顾客需要的商品采购团队。

新的模式更加贴近该公司的国际业务模式此外，公司成立了专门的电子商务团队Global.comWalmart.com的CEO和总裁Raul Vazquez出任Global.com的执行副总裁和西部沃尔玛的总裁。

前沃尔玛国际部的首席财务官Wan Ling Martello成为Global.com的首席运营官，负责制定全球电子商务战略，建立沃尔玛公司内部之间的跨边界关系，以提高网络销售的效率，开发技术平台并将其应用于沃尔玛市场。

沃尔玛的商品管理、应用开发、平台工程和战略团队都成为Global.com的一部分，向首席运营官Martello汇报沃尔玛在中国的电子商务业务作为独立部门在运作，由沃尔玛中国CFO直接负责以深圳的山姆会员店为依托，山姆会员店为线上业务提供仓储服务，但服务范围仅限深圳。

沃尔玛网店的启示经过10年的努力，Walmart.com已成为全美第二大网络零售商，这不仅得益于对沃尔玛经营理念的坚持，更在于沃尔玛能够审时度势，通过资源和信息的共享，实现网店与实体店之间的协同效应最大化。

1．线上线下的战略协同（1）顾客资源共享无论线下还是线上，顾客永远是最重要的战略资源与沃尔玛的线下业务相比，作为新兴的网络零售公司，虽然Walmart.com顾客资源的积累不足，但了解顾客的手段更便利、更准确。

因此，沃尔玛采取了很多措施，使实体店与网店的顾客资源能够共享，最大限度地开发和利用这些资源例如，沃尔玛信用卡可以用于网络购物或到实体店购物；通过Walmart.com购买的商品可以直接到任何一家实体店退货。

Walmart.com还可以通过网络平台，帮助母公司的调研机构了解消费者的购买习惯此外，Walmart.com能以更低的成本测试新产品，收集顾客的反馈信息，以供实体店使用他们还在网上向顾客传播高价格商品的相关知识、增进顾客与沃尔玛之间的联系。

如今，资源共享的策略已初见成效据统计，在沃尔玛实体店的顾客中，50%的人购物前会先到Walmart.com的网站上浏览一番而Walmart.com的顾客中90%的人至少每月到实体店购物一次（2）店铺资源共享。

2007年，沃尔玛在全美推出的“网到店”服务（Site-to-Store）是一种线上和线下的组合，也是协同效应最大化的集中体现顾客从网上购买商品，沃尔玛免费将这些商品配送到顾客所在地的实体店，顾客可以在几天之内到店内取货。

这样，既为顾客节省了配送费用，又提供了比当地实体店更多的商品选择当这部分顾客去实体店取货物时，会顺带购买店中的其他商品，从而为沃尔玛带来了更多的销量和利润跟其他允许网上下单、店内取货的零售商不同的是，Walmart.com的选择余地远远高于沃尔玛实体店。

例如，Walmart.com出售44种高清电视，而一家典型的沃尔玛商店则种类少得多“网到店”服务一经推出，效果就超出了公司的预期，其销售总额占据了网络销售总额的三分之一左右Walmart.com的执行总裁在接受采访时表示，“在网上订购、店内取货的顾客中，60%的人还会在店里购买60美元的其他商品。

我们并不清楚，如果没在网上订购的话，这些顾客是否仍会到店里来购买这些商品但通过免除运费，消除了很多在网上只浏览不购买的顾客的障碍，一是运费障碍，二是潜在的商品风险的障碍”在“网到店”服务实施两年内，共为顾客节省了1.1亿美元的运费。

有些顾客在购物之前希望看到实物，以便仔细检查，尤其是服装和家具类的商品，该项目的实施消除了顾客的疑虑2008年，“网到店”项目又推出了加急服务，凡符合要求的订单在3~5个工作日内就能送到顾客附近的店内此举不仅方便了顾客购物，还有助于将企业打造成一流的多渠道零售商。

（3）物流资源共享沃尔玛最显著的优势来源于技术和规模，特别是物流、配送和库存控制技术此外，沃尔玛还拥有世界一流的IT管控、卫星定位系统和电视调度系统它的可携式条形码阅读机、SMART灵敏营运数据网络、GDS采购系统、零售联机和加速结账系统都是全球绝无仅有的。

这些硬件和软件上的优势，给线下业务带来了飞速增长，也为线上业务提供了有力支撑2009年，沃尔玛与联邦快递进行合作，在洛杉矶和波士顿地区推出了新服务，即顾客在网上下订单，沃尔玛可以将商品免费配送到顾客所在地的联邦快递公司网点，这种服务是对“网到店”（Site-to-Store）的模仿，弥补了有些地方没有实体店或实体店稀疏带来的不足。

（沃尔玛在波士顿没有分店，在洛杉矶有两家）总之，网站为沃尔玛带来了额外的订单，雄厚的实体也支持了网上业务的发展，“网到店”服务则将线上线下的协同效应得到有效释放2．“顾客第一”的营销策略Walmart.com。

的目标是把沃尔玛“顾客第一”的经营理念带到互联网事实证明，它确实做到了（1）完善网站设计Walmart.com每次对网页进行重新设计之前，都要认真听取顾客意见，以便使网站布局和导航设计易于顾客使用例如，有些顾客曾抱怨首页上方的标签太多，很难找到关键的商品类别，Walmart.com就把网页左侧的导航栏里的一些超级链接删掉，各部门按照字母进行排序。

学习亚马逊，提供多种信息，帮助顾客做出明智的购买决策，包括顾客评论与评级、顾客问答、购买指南等，并建立社区论坛，帮助顾客更好地彼此交流购买沃尔玛产品和服务的技巧和经验2007年，Walmart.com正式推出顾客“商品评价和打分系统”，顾客可通过访问沃尔玛产品网页，对有关商品，包括网售和店售商品发表意见并进行打分。

沃尔玛还主动发送电子邮件，邀请在线购物顾客对所购商品及相关服务评价打分所有这些努力，都是为了改善顾客的网上购物体验为了更好地在中国开展电子商务，沃尔玛中国还在网上进行顾客网络购物调查，了解顾客的网购动机、购物行为特征、网站功能及个人信息等（见表1）。

通过调查，为其改进服务提供良好的决策依据沃尔玛在网站设计上之所以不遗余力，是因为他们坚信，建立最好的网站和整理好实体店面同等重要表1  沃尔玛的顾客网络购物调查调查内容主要内容第一部分网购动机网购频率、购物网站、选择网络购物的原因、网购类别、是否先做网上调查，再决定是否到店里购买等

第二部分购物行为特征是否利用手机来搜索信息、购买产品、用哪些网站来搜索商品、对信息安全的关注程度等第三部分网站功能关心网站的哪些功能；倾向于哪些支付方式和送货方式；对网上零售商网站的期待等第四部分个人信息

性别、年龄、月薪、婚姻及子女状况、上网方式、距实体店距离、到实体店购物频率等（2）扩大商品种类由于线上与线下业务的顾客定位不同，商品也相应不同与实体店的顾客相比，Walmart.com的顾客中女性所占比率更高，顾客群体更加年轻，收入水平和受教育程度也更高。

因此，在商品的选择上与实体店有很明显的差异例如，线上的服装更加新潮、时尚，价格也相对较高此外，线上还出售一些高价珠宝例如，价值8000美元的钻戒、价值4500美元的白金项链等根据2007年的一项统计，网站上的商品有50万之多，而实体店的商品只有12万种，大部分的商品并不是重合的，尤其是在电子产品、家居用品、媒体（视频游戏、电影和音乐）、体育用品和玩具方面，网店的可选择余地要大得多。

此外，Walmart.com通过与第三方零售商合作或收购其他零售商的方式，为顾客提供更广泛的商品选择合作沃尔玛与第三方零售商的合作方式分为两种：一是将第三方零售商视为供应商，货品先发至沃尔玛配送中心，然后由沃尔玛开展终端配送；二是沃尔玛把交付和服务完全外包给第三方零售商，由他们自行发货并处理交换和退货。

例如，2009年7月，沃尔玛建立了网上大卖场（Wal-MartMarketplace）其目的是让更多的零售商加入Walmart.com，在该网站上销售自己的商品，Walmart.com收取一定的佣金（一般为商品销售价格的7%-20%之间，平均为15%）。

在顾客订购的商品上会贴上“沃尔玛大卖场销售”和零售商名字的标签Walmart.com负责订单处理，零售商负责装货、配送、顾客服务和退货处理等最早加入该卖场的有CSN Stores（家具、婴儿用品、玩具、运动用品、鞋类等）、 eBags（手提包和箱包），以及 Pro Team（运动服饰和收藏品），这三家零售商的加入使Walmart.com的商品增加了近百万种。

收购通过收购迅速壮大，是很多企业的成长之路亚马逊一直热衷于收购电子商务领域的新星（见表2），这些收购对亚马逊建立在相关领域的权威很有帮助表2  2009-2010年亚马逊公司主要收购统计时间收购对象被收购者的经营范围

2009Zappos.com鞋和服装2010Woot网上折扣店Diapers.com 婴儿用品Soap.com保健品、美容、家居BuyVIP.com时尚潮流产品2011LOVEFiLM.com娱乐服务同样，Walmart.com也通过收购来不断扩展商品种类，以满足顾客“一站式购物”需求。

它先后收购了Garden.com、VUDU（在线视频播放网站）等，仅后者一项，就为它带来了超过2000部高清电影的在线播放版权，帮助沃尔玛进一步深入在线影视市场，有效弥补了顾客对沃尔玛实体店CD/DVD产品需求不足的问题。

（3）延续低价策略与沃尔玛的线下实体店所实行的“天天低价”策略一致，Walmart.com同样通过低价策略，与以亚马逊为代表的竞争对手展开激烈的市场竞争例如，Walmart.com刚刚宣布以10美元的价格销售10本热销书籍，亚马逊立即跟进，以相同价格出售同样的商品。

第二天上午，两家公司同时降到9美元，很快，Walmart.com再次调价到8.99美元价格战的激烈程度由此可见一斑沃尔玛的低价策略不仅体现在商品价格上，也体现在服务价格上根据在线调查公司ComScore最新的一项研究，有超过55%的消费者表示，如果商家不提供免费送货，他们很可能放弃购买商品。

因此，已有约41%的电子交易提供了免费送货服务，但这些服务通常设有最低消费额度针对顾客的这一心态，凭借自身强大的物流体系，沃尔玛对网购顾客实行了免运费服务，以图进一步巩固和强化其市场地位2010年11月，Walmart.com对六万种商品实行免费送货，并且不设最低消费额限制、承诺3~5天之内送货上门。

即使是退货，也同样享受免邮费的政策，或者到当地实体店办理退货低价策略不仅增加了顾客的黏性，也提高了市场竞争的门槛，使沃尔玛的市场地位得到强化（4）方便顾客支付购物车遗弃率（即每100个“推着”购物车进入结帐的顾客中，最终放弃购买的顾客比率）是每个电子商务团队都应该跟踪的一个关键指标。

Cyber Source的一项统计表明，付款方式的选项越多，购物车遗弃率越低如果只有一种付款方式，购物车遗弃率是40%；当提供四种及以上付款方式时，购物车遗弃率降为28%因此，能否为顾客提供多种支付方式选择，对实现网上销售非常重要。

为此，2003年Walmart .com推出了新的付款方式——电子支票，并提供信息帮助顾客学习如何使用电子支票此外，Walmart. com还提供贝宝（PayPal）和稍后付款（Bill me Later）、礼品卡等多种付款方式。

方便和多样化的支付手段，使网络支付变得简便，顾客在沃尔玛网购体验得到进一步改善未来：机遇与挑战并存随着网络技术的发展，在线购物日益普及，人们会乐意为网购支付更多时间和金钱这些变化既为零售商们提供了良好的发展机遇，也使他们面临更为严酷的竞争态势。

1. 价格透明加剧竞争购买之前通过网络询价，已成为新一代消费者的购物习惯智能手机“The Find”的出现，使询价变得异常简单和便利——人们只需用手机拍下产品条形码或者直接说出产品的名字，就能通过手机查询某款商品的所有标价。

这时，商品价格空前透明，价格“洼地”不复存在在这种情况下，靠低价策略竞争将变得更加艰难，留住顾客恐怕还需另辟蹊径2. 物流成为竞争焦点现实越来越清楚地表明，网络零售市场的竞争，将更多地体现在物流配送的效率和成本的竞争。

如果无法降低物流成本、提高配送效率，抓住顾客只是一句空话因此，“免费送货”将是一场强者的游戏，那些无力吸收免费送货带来的成本压力的企业终将出局3. 多渠道冲突或成障碍对于有意开展网络零售业务的传统企业来说，线上与线下的渠道冲突是最难解决的困难之一。

线上线下的商品如何配置、价格如何规划、各方利益如何平衡等，都是棘手的重大问题如何真正做到实体与虚拟互补、网上与网下联动，是一个极大的挑战解决不好，可能成为企业进军网络零售的障碍尽管存在很多困难和风险，但是，我们还要看到，传统零售企业开展电子商务也具有得天独厚的优势: 深厚的品牌积淀、丰富的零售经验、优质的顾客资源等。

如果能将这些资源有效调整和利用，必将成为企业进军网络的助推器，帮助传统企业成功转型Walmart.com的案例告诉我们，传统企业开展网络零售业务同样可以取得成功（本文摘自《富基商业评论》2011年第2期，作者：中国人民大学商学院博士研究生 金淑霞）

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