索菲亚大家居_索菲亚大家居是什么概念
索菲亚广告口号也经历了从“定制家，索菲亚”、“懂空间，会生活”、“定制衣柜，就是索菲亚”到“衣柜，柜不贵”，直到3月3日的战略发布会上，正式推出“柜类定制专家”。
3月3日，索菲亚正式对外宣布品牌战略已升级为：柜类定制专家并加上了一个信任状：39年，索菲亚始终专注柜类空间定制索菲亚广告口号也经历了从“定制家，索菲亚”、“懂空间，会生活”、“定制衣柜，就是索菲亚”到“衣柜，柜不贵”，直到3月3日的战略发布会上，正式推出“柜类定制专家”。
请问，这个定位好吗？方向正确吗？本次为索菲亚做战略定位的智业机构在发言时，几乎可以明确的是对方借用了特劳特定位的思想，定位关系企业的未来与生死，但毕竟做定位是一项非常专业的工作，我们一起来看看这个定位定位的本质是什么？
定位之父特劳特说：定位，就是针对竞争对手建立最具优势的位置所以，定位是一种竞争战略这里有人会问，为什么是竞争导向而不是需求导向呢？这是因为在高度同质化的传统定制行业，客户的需求几乎在每一家都可以得到满足，站在传统营销理论的角度是去创造需求，但这种需求会带来新一轮的同质化。
而站在现实竞争的角度来看，你更应该以区隔对手的方式去满足需求，从对手手里抢夺客户，分割生意，才能获得更大的增长，更何况，今天定制行业已经进入了完全存量竞争时代所以说，一定要找到一个最大的竞争对手（对手是个指代，或个体或群体），以此为心智大坐标为定位，并推出企业的竞争战略。
企业生存第一问：你的竞争对手是谁？索菲亚的竞争对手是谁？索菲亚的竞争对手目前主要分成三类（由于成品跨界定制类企业的产品结构、获客方式及服务模式基本没在一条线上，可忽略其影响）：第一阵营：头部企业，如欧派，维意尚品（以下简称维尚）。
（欧派130亿，维尚75亿，索菲亚77亿）第二阵营：中部企业，如我乐、博洛尼，志邦、好莱客、玛格、科凡、金牌等这个阶层大多规模在20亿上下第三阵营：尾部企业，全国区域性定制品牌规模基本上都在5个亿以下
索菲亚最大的竞争对手是谁呢？从销售数据、企业地位、行业属性及长期主义二元竞争来看，两强胜出是必然趋势（如红星与居然、国美与苏宁，方太与老板，圣象与大自然等）非常明显，无论在市场还是心智层面，都应该以欧派作为核心竞争对手，迅速鼎立欧派，甩开维尚，开创一个中国两大家具定制巨头之一的两强局面，形成品牌高势能后，俯冲市场，给消费者制造一个二选一的市场局面。
所以，索菲亚最大的竞争对手是欧派，而非维尚三步定位定位第一步：界定出企业最大业务机会业务机会产生于消费需求，需求越大机会越大定位是从心智角度出发，研究用户端如何产生购买需求与如何影响其选择，因此哪怕同一项业务，从定位视角也会看到完全不同的、更广阔的机会潜力。
也就是如果企业有实力，就尽量切入到一个最大的赛道（但如果企业实力小，建议细分一个小赛道），这就是为什么近年来，有很多定制企业一窝蜂似得从单品类转向全屋定制，再到大家居，再到整装，都因为是想抢占最大的赛道。
战略洞察是对的，但往往结果是坏的其根本在于节奏感没把握好，企业的实力与优势，决定了企业可以打一场什么样的战役，不能轻易冒进战略是重要力量，不要把战略力量消耗在非战略机会点上欧派作为行业巨头，销量上百亿，各项条件具备且成熟，当然要切入一个最大的赛道进入广阔的整装大家居领域。
而且，欧派旗下多个品类的业务已实现了最小可行性经济规模，可独立发展，也统一协作，共生模式构成了欧派独特的品类生态，这是一个厚积薄发的结果 但如果你只有十几个亿甚至几个亿，就要先评估该专注哪条赛道，在哪条赛道有机会胜出成为第一，再进入下一个赛道竞争。
犹如体育竞技，先打地方赛，胜出后再打省联赛，胜出后才进入全国决赛，否则会被秒杀的事实上，欧派也是先从橱柜做起的，主导橱柜品类后，再开辟了第二业务增长点衣柜等而索菲亚的近年来战略的冒进，是没能把握好合理的节奏，导致战略骑墙销售受挫，才有了这次战略的升级，主业的回归。
任何一个企业，在什么阶段做什么事情，找准自己的位置最重要，不能盲目随大流而违背商业的规律索菲亚最大的赛道是什么？我没有做企业深度访谈与外部调研，不敢轻易断言但可以在战略方法上去推演，大概两个方向：1、假如索菲亚在产品，渠道、客户、供应链及管理体系上与欧派相仿，差异不大。
考虑到当前索菲亚的差距较大（欧派130亿，索菲亚77亿），所以当前赛道很可能就是欧派3-5年前的赛道，可参照制定战略（注意不是照搬，是参考）2、假如索菲亚在产品，渠道、客户、供应链及管理体系上与欧派有明显差异，且优势突出，这时索菲亚可站在行业产业链及欧派业务链的双重角度去分析，找到欧派链条上最薄弱的环节，索菲亚就以这个薄弱环节为重点突破口，结合消费趋势，形成自己的差异化战略，抢占山头，区隔欧派，形成差异化战略，树立品牌话语权，成为品类领导者，鼎立欧派！未来，再伺机打一场进攻战，替代欧派形成行业领导者。
定位第二步：找到赛道，明确定位索菲亚的赛道是什么？不得而知既然定位为“柜类定制专家”，且不谈这个定位的好与坏，或许索菲亚也意识到了曾经所犯的大家居战略冒进的失误，于是重新回归到优势业务：柜类这是一种价值与战略的回归，确实需要勇气。
索菲亚曾以衣柜起家，衣柜认知深入人心，具有一定的群众基础，回归可以重新唤醒并对接沉睡多年“索菲亚是衣柜专家”的事实与认知所以，索菲亚的赛道界定有两种可能性：1、把“柜类定制”当做赛道向过去告别，放弃大家居路线，走专业化路线，聚焦柜类。
这是一个很大的战略调整，如果要这么做，索菲亚的主营业务就是“柜类定制”，其余配套产品不做重点发展，甚至有些业务要关停并转，之前的门、卫浴、墙纸、窗帘、家居等配套业务不再做战略性的重点投入，全部资源聚焦在柜类的发展。
围绕柜类，从标准制定到产品研发，从渠道建设到空间呈现，从销售推介到动销拉动，打造一个形态各异，彼此共存，相互赋能的柜类王国这里还有一项非常重要的工作：就是要重新定义柜类赛道，容纳竞争，引领柜类品类的发展。
如果只有你一家做柜类，这个赛道太小，消费者认为这不是主流与流行，反而会淹没在全屋定制或大家居的滚滚洪流中而被边缘化索菲亚要做的就是做宽赛道，主导品类，牢牢掌握品类定价权，留给跟随者足够的利润空间，让更多人加入，形成一种柜类品类与全屋定制，拎包入住、大家居，整装等品类的共同竞争。
譬如，简一大理石瓷砖就是类似情况，当年也做了多品类瓷砖和衍生品，经营却越来越艰难，后来聚焦“大理石瓷砖”，引来了很多品牌跟进，共同做大了这个赛道，如今“大理石瓷砖”已变成了一个高端主流赛道正因为此，诺贝尔瓷砖才被迫推出“大板瓷抛砖”，也是希望找到新的赛道，摆脱低价竞争。
2、把“柜类定制”作为差异化购买理由，战略上明修栈道，暗度陈仓，剑指大家居或其他这时的“柜类”就有可能成了大家居战略下的一个核心品项，犹如老板油烟机与老板厨电之间的一种战略从属关系如此就会存在一个严重的战略漏洞。
（1）随着索菲亚的倾力投入与宣传，一定会有新的市场跟进者，他们也会调整为“专业定制柜”，同质宣传如何让他们首选索菲亚？索菲亚必须要考虑，针对未来新进者，如何提前做好区隔竞争的问题（2）柜类是一个很宽泛的概念，如衣柜，橱柜，斗柜，鞋柜，书柜，酒柜、吊柜等等都叫柜类，本质上它还是一个模糊的概念，作为柜类小全才，如何来解决不同柜类统一诉求的问题？这两个都是隐患。
所以，建议索菲亚赶紧提前抢占一个重要的“特性”词，考虑到索菲亚智能制造的优势，可以抢占“智能”这个特性，这个也符合未来趋势需求，比如叫“智能专业定制柜，就选索菲亚”，当然，这没经过深究，仅供参考此时，索菲亚可以做一个非常有前瞻性的关键动作，就是把“智能定制柜”率先作为差异化定义成品类，并上升为战略，聚焦经营！。
每年进行“智能定制柜的产品战略发布”，逐代升级犹如TATA木门，抢占了“静音”这个特性词，研发与空间，销售与品宣都围绕“静音”这个点打，“超级静音三件套”，“静音系统”、“全屋静音”、“45度斜口静音塞式结构”、第二代第三代静音门，不断迭代，从此把木门带进入了全新的静音时代，“TATA=静音木门”进入消费者心智，形成了强大品牌识别度与购买理由，也就成就了TATA在木门行业的领导地位。
或正因为此，芝华仕曾十几年一直聚焦“头等舱功能沙发”品类，伴随近年顾家，左右沙发等新进者的杀入与蚕食，芝华仕开始诉求“舒适，就是芝华仕头等舱沙发”，用“舒适”来巩固其功能沙发的领导者地位定位第三步，就是如何针对欧派建立竞争优势。
结合本人多年从事特劳特定位的项目经验，这里可以做两大板块的分享，一个是在传播认知上；一个是在运营配称上一、索菲亚如何做好传播认知呢？特劳特说，商业竞争的本质就是构建品牌的认知优势说白了，就是如何让顾客感觉你的产品要比对手更好。
譬如一辆来自德国的汽车和一辆来自缅甸的汽车，无论怎么宣传，在认知上总是认为德国车要更好同理，慕思正因为多年持续机场传播“健康睡眠”，建立了高端床垫的认知，所以只要价格不是问题，一般都会首选慕思索菲亚如何低成本快速建立认知呢？。
去借助巧力，调动顾客认知的原力，顺势而为，借力打力可分享一个特劳特定位常用的方法：对立法，就是站在竞争对手的对立面，造成强烈的反差，因形成巨大的差异化而被选择索菲亚去找到欧派大家居战略背后存在的天然结构性弱点，然后进攻它。
比如2012年方太针对洋品牌的定位，抓住洋人与国人烹饪的方式不同，暗示洋品牌不懂中国人厨房，于是提出“中国高端厨电专家与领导者”的定位，方太比洋品牌更懂中国人的厨房既调动了心智，又攻击了对手的结构性弱点，让对方无法反击的，这叫“攻其不可守”（飞鹤奶粉的定位也如此）。
当然，还有其他方法，比如关联法，通过关联让顾客想到A就会联想到B比如提起欧派，消费者第一反应会想起什么？我想最大的应该是代表“橱柜”或“有家有爱有欧派”这个广告词，如何借助这个已有的认知来为索菲亚所用呢？。
这是一个有趣且重要的定位工作，时间问题就不赘述譬如，郎酒集团就通过此法发现了消费者心智中普遍存在“白酒第一品牌是茅台，第二品牌不确定的”的心智认知，于是果断抢占第二空位缺失的机会，快速关联茅台，形成“中国两大酱香白酒之一”的定位，获得巨大成功。
这种对外的传播可以体现在广告语，也可以体现在品牌故事（品牌故事是一种定位的戏剧化表达，而非传统的人物情节故事），可以起到一个非常巧妙推进心智的作用“专业定制柜，就是索菲亚”，这句话并没有借到心智的力量，有点可惜，后期的传播成本可能就会高了。
二、索菲亚如何针对欧派做好运营配称？企业一旦找到了定位，一定要聚焦经营，也就是围绕定位，展开环环相扣的运营配称，力出一孔，形成一致性经营方向这里我简单的从10个方面来分享：1、柜类核心品项建议用衣柜作为柜类带头大哥。
作为定制柜类专家，就要不断放大柜类的优势与柜类的权威，索菲亚的柜类是一个品类集合，而目前柜类中增长最快最大的是衣柜，衣柜也是索菲亚的传统优势项目，所以建议可以再聚焦为衣柜，完全主导衣柜后，再延伸到柜类全品类。
2017年，我与团队做过一次家具定制行业的市调，发现橱柜的市场渗透率太高，大概在60%左右，品类空间发展比较小，衣柜的市场渗透率只有22%，空间巨大欧派也发现了这个机会，所以提前在2008年布局衣柜业务，如今衣柜二哥终于反超橱柜大哥，衣柜总经理也晋升为集团营销总经理了，可见衣柜战略的重要性。
虽然当前欧派衣柜气势如虹给索菲亚造成了很大的压力，索菲亚反而要强力守住衣柜这块战略要地譬如，老板电器曾在面临方太强大的市场挤压时，就以“大吸力油烟机”作为突破口，以此区隔方太模糊的“厨电”概念，取得巨大增长，抽油烟机单品类连续6年世界第一。
另外，打造一款高识别度，有代表性且能快速进入心智的柜类产品，最好为这类柜命个名，形成符号记忆，进入心智，代言品牌2、定价策略建议柜类进行价格分级，其中主流柜类要大胆的把价格拉升，比如衣柜，就可高于欧派，因为你是柜类专家，在认知中贵代表好，而非“衣柜，柜不贵”。
品牌不是卖价格，而是卖价值索菲亚要做的就是让提高产品的附加值，让顾客买贵却不感到贵如何塑造产品价值，这是营销的重要工作提价要注意节奏与策略，切勿盲目执行另外，不要打价格战，2017年发起的价格战是一场错误。
3、包装策略索菲亚这些年一直没有一个稳定且深入人心的视觉符号，建议借这次战略升级形成一套完整的视觉锤，最好与欧派形成强烈的反差欧派、慕思，老板油烟机、简一大理石、芝华仕、TATA、方太等都有独特且深入人心的视觉符号。
记住：视觉锤的主角是柜类，千万别走偏了4、渠道策略目前索菲亚与欧派的渠道类似都以四大渠道为核心，索菲亚可以采取紧逼相邻开店的策略，犹如麦当劳与肯德基，星巴克与瑞幸等给外界树立一种定制行业两强，各有千秋的认知。
5、形象策略基于定位，以柜为主线文化的整体空间规划，打造柜类专家形象，让柜类深入人心，做实定位6、广告策略“专业定制柜，就是索菲亚”，效果一般，这个广告需要调整广告的目的不是为了告知，而是为了打动，必须给到顾客明确的利益价值，才能驱动顾客的购买。
在2017年，红星美凯龙邀请我授课，现场有一位索菲亚何姓经销商，他是索菲亚全国大客户，开了上百家索菲亚专卖店，课后他问我对索菲亚新广告“懂空间，会生活”的看法，我说不知所云，无效他也表达认同，说员工都不知如何向客户解释，废话一句。
7、品牌故事策略品牌故事的目的是对外传递定位，对内引领战略品牌故事是构建了一个品牌与顾客心智之间的桥梁，建议索菲亚做一个戏剧化表达定位的品牌故事，把它巧妙地推入顾客心智，写故事有技巧，这里不细说举个例子，方太品牌故事：
在中国，卖得更好的高端油烟机不是洋品牌，而是方太因为方太更专业方太，中国高端厨电专家与领导者8、公关与传播如果站在公关的角度，我会建议索菲亚开撕欧派，如瑞幸与星巴克，格力与美的及小米，农夫山泉与娃哈哈，简一与大理石行业，京东与天猫，加多宝与王老吉等。
但现实情况可能两位老板关系不错，以和为贵，太“暴力”显得不太适合不过可以换一种形式，比如索菲亚拒绝行业某种现象或某种产品长期存在，打破它，索菲亚作为践行者，可树立某种典范与商业英雄形象其次是市场动销，动销不仅仅是几场活动，而是建议围绕定位，从线上到线下，形成完整的主线传播，这里需要一点传播创意、内容与媒介规划，更需要的是简单的动作重复做。
9、代言人策略这次签约中国女排，估计是想借两个势，一是上半年《中国女排》电影，疫情过后会重回影院二是下半年东京奥约会中国女排是夺冠热门，有一定的势能及话题性两个事件一结合，2020年，中国女排就在索菲亚打满了。
从当前来看，只是在热度与流量上有些帮助但女排与定位之间有什么关系？二者之间有没有什么结合点？企业可能更应该深层次思考这个问题如何把中国女排代言用好，以及2021年的代言工作怎么开展，这也是营销今天一项重要的工作。
10、其他，如招商、研发、组织、多品牌协同、战略节奏等就不展开了另外，关于这次索菲亚战略升级发布会，还犯了一个错误，索菲亚司米橱柜居然提出“做橱柜，司米更专业”这算是对欧派发起直面挑战在顾客的心智中，“欧派=橱柜”的认知犹如大树，至少在三五年之内现状难以撼动。
顾客认为欧派的橱柜更专业（哪怕事实上索菲亚会更专业，但这个世界只有认知，没有事实），这犯了与老大争夺同一个山头的兵家大忌，争夺橱柜是以弱击强，竞争优势会回到欧派手里，好比之前索菲亚与欧派同时诉求“大家居”时，优势（顾客选择权）站到了领导者欧派这一边，索菲亚应该要有前车之鉴，所以索菲亚司米几无胜算。
只有一种情况下诉求“做橱柜，司米更专业”会有效果，那就是期待欧派犯错欧派继续传播大家居概念，突出他们大家居的优势，此时欧派代表橱柜的认知开始模糊，于是优势回到了“做橱柜，司米更专业”的橱柜专家司米手里但显然欧派也意识到了这个问题，从2019年1月欧派董事长姚良松的年会发言和2019年的品牌宣传来看，欧派有意识地在维护橱柜（厨房）这个心智高地。
所以，司米橱柜要想获得竞争优势，必须通过一个特性或品类来聚焦表达，比如“智能橱柜，司米更专业”，“极简橱柜，司米更专业”等如何解决司米橱柜与欧派橱柜的竞争，及与索菲亚柜类战略协同的问题，这是另外一个课题，这里不展开。
当然，战略充满了太多的不确定性，我也是只基于专业提出一些想法，希望抛砖引玉，未必就是正确答案现实中，就算找到定位后，也需要在实践中不断地完善与优化一个完整的战略，会经历从战略洞察，战略制定，战略解码到战略执行的战略管理过程，整个过程环环相扣，不断优化与升级，才能形成建立起一套行之有效，竞争有力的战略大生命周期。
同理，一个企业的发展也会经历定位，聚焦，扩张，重新定位这四大过程，这四个过程周而复始，相互促进，共同形成了一个企业的大生命周期。
索菲亚正好这次就处于这个战略大生命周期的第四阶段：重新定位，为它的决心与勇气喝彩，战略就要保持定力，长期战略的坚持与短期战术的灵活要结合好，也就是长短结合，保持主航道，相信在长期主义的坚持下会形成复利的力量。
抓住了战略机会，投多少钱都是一场胜利三年前，欧派，索菲亚与维尚三巨头踏入“大家居”“整装”的全面厮杀时，瞬间带起了一股妖风，整个行业迅速跟随，在三头角马的带领下，如同一场震撼的角马大迁徙，沙尘蔽日，你挤我赶，浩浩荡荡，死伤无数。
在经历了无数场轰轰烈烈的价格战之后，让很多企业明白了盲目与冲动的代价或许这场血战还没结束，还在以另外一种形式继续，正如毛泽东的那首诗写道：人世间难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血！
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